隨著市場環境的變化，建筑業由高速增長轉向了高質量發展，相應的全過程工程控制對建筑企業的未來發展顯得尤為重要。千里之行始于足下，而投資管控最大的價值體現在項目管理前期，涉及到的三個階段分別是：投資決策階段、立項階段、設計階段。項目前期管理的全面性、科學性，將直接影響了項目的效益及進展情況。因此,本文對全過程工程咨詢如何做好項目管理前期的相關控制工作進行探討。

1. 工程建設投資控制的概念 

工程建設項目投資控制，是指在投資的決策階段、設計階段、施工準備、施工階段、竣工階段、運營階段的各個環節，合理規劃人力、物力、財力。把項目的投資發生控制在批準的限額以內，通過對目標的分解、動態跟蹤反饋、及時糾正目標的偏差，通過有效的管理確保業主項目投資、運營目標的最終實現。

2. 全過程工程咨詢的現狀

全過程工程咨詢作為當下最熱門的新興咨詢領域，有著持續發展的空間和強大的動力。而投資管控是其中重要的組成部分。

自2017年2月21日《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發 [2017] 19號）提出了培育全過程工程咨詢以來，至今為止，全過程工程咨詢已經走過了5年的時間，已經從摸索、總結逐步走向成熟，其相關的配套法律法規、管理模式、管理工具、示范樣板工程日趨完善。

在國有投資項目的引領下，全過程造價咨詢得到了迅猛發展。也影響了大多數建設方業主開始傾向于將全過程項目管理、工程監理、全過程造價咨詢三項業務通過組合的模式，打通項目管理的數據、信息，提升管理的綜合能力，確保項目的綜合效益最大化，以此來確保自己權益的最大保障。

但在此過程中，大部分的咨詢企業在實施項目投資決策階段咨詢服務中，也暴露出很多的問題。

3. 全過程工程咨詢的核心價值 

全過程工程咨詢管理通過對項目建設各咨詢管理專業的統籌管理，以一個責任主體對項目進行管理，并承擔相應責任。在確保項目合法合規的前提下，以實現業主價值、項目價值為核心開展進行統籌管理。減少了原項目管理模式下各個咨詢管理單位之間溝通的障礙、信息的壁壘、管理目標的分裂。確保各個階段、各個專業之間信息的有效溝通，最大限度的融合各個專業的優勢，為項目的利潤管理、品質管理、質量管理、安全管理、成本管理、進度管理，創造有利條件。是確保項目核心經營目標達成的有限控制手段。

而全過程工程咨詢管理團隊做為一個團隊，共同為項目的利潤、品質、功能、質量、成本、進度進行負責。通過各個專業之間的無縫溝通融合，對實現項目核心經營目標具有積極的意義。

全過程工程咨詢的兩項核心價值：

一、統籌各咨詢單位的管理目標、績效，消除由于割裂導致的“個體最優而整體最差”。

二、重塑甲方內部管理，甲方從參與過程管理進化到決策管理、考核結果、監管過程，甲方人員的能力進化為以決策、組織、督察、計劃為主，全面從業務型向管理價值型轉變。

4. 項目前期管理所存在的問題

4.1 內部各專業統籌管理能力有待提高

在接手全過程工程咨詢項目業務后，提供不同專業咨詢服務的機構之間沒有建立起有效的工作統籌機制，各專業之間的工作界面不清晰，各專業之間未形成有效的信息傳遞、工作聯動管理機制。導致名義上的全過程工程咨詢，管理上表里不一。無法消除各個咨詢管理單位之間溝通的障礙、信息壁壘、導致各咨詢單位管理上的目標分裂。各專業之間信息無法有效溝通，并未在項目投資管理中融合、發揮各個專業的最大優勢，影響項目經營目標的實現。

4.2 專業技術全面性有待提高

項目前期管理是針對項目經營目標的綜合性管理，其涉及面廣泛，要求專業知識豐富，對于一些咨詢機構和咨詢人員來說，很多專業可能從未涉足，這就容易導致管控的缺位，而這些專業知識和控制經驗是很難在短時間內彌補的。

4.3 數字化管理能力有待提高

要做好項目前期的管理，需要整合大量的資源和數據，才能科學的制定項目的投資決策和項目經營目標。而咨詢企業數字化管理水平的高低對于全過程工程咨詢就顯得十分的重要。強大的信息化管理平臺、數據庫，將幫助咨詢公司在海量的數據和繁雜的信息節約大量的時間，能夠快速找到關鍵信息。數字化管理能力將使得項目參建各方的信息傳遞更加高效，讓各方的聯系更為緊密。而傳統技術下，項目參建各方都需要使用相當大的精力來進行溝通。 

5. 項目前期管理問題的解決對策

5.1 重視全咨項目內部管理模式、權限的形成

開展項目全過程工程管理咨詢工作前，全咨合同的主體方，應結合項目的全咨范圍、甲方管理差異，主導形成項目內部管理的機制，就項目管理的事權、財權、人權進行明確，對項目組織架構上的角色人員進行明確。形成項目資源分配模式、資源分配權限、業務推進模式、業務決策權限、人力管理模式、人力管理權限。通過前期形成清晰的權、責、利，為后期項目全咨的順利推進作好基礎工作。

內部管理模式、權限建議按包括但不限于以下七個方面開展相關工作：

（1）明確項目組織架構，確定各管理角色對應的相關人員；

（2）明確項目人員收入分配模式，確定人員工資結構（固定、提成、固定+提成）；

（3）明確項目成本管理、費用發生的權限，包括目成本內各項專業，服務人員固定薪酬的確定權，項目成本內各項專業，服務人員提成的確定權，項目成本外追加投入的權限，項目額外收入的分配比例和分配權限；

（4）明確項目業務推進的模式，包括哪些工作屬于強矩陣管理推進，哪些屬于去中心化團隊推進，明確哪些業務按流程權限線性推動，明確哪些業務按權限集體決策推動；

（5）明確業務決策權限，梳理出全咨涉及的業務，按業務指定流程權限表。同時對項目涉及的特殊業務，補充對應的流程權限表；

（6）明確人力管理的模式：既固定管理人員還是外掛管理團隊，或者確定兩者結合管理及比例；

（7）明確項目核心管理人員人力管理的權限：包括考核權的范圍、大小，獎罰權的范圍、大小，任免權的范圍、大??；

5.2 咨詢人才結構調整、升級

咨詢業務的開展離不開人，而人才的多少、優劣既決定了咨詢公司能力的強弱，也決定了項目咨詢管理工作的成敗。而目前進入全過程工程管理咨詢領域的公司，對各專業整合、統籌管理的能力參差不齊。原有專業的管理牽頭人，大多數僅對各自專業的管理了然于胸，無法跨專業管理、統籌、協調。因此寄希望與原有管理人員的自我成長，在短時間內很難達到業主對全咨項目管理效果的期望。因此結合當下的實際情況，建議按以下步驟開展人才結構調整、升級工作。

（1）借助目前地產行業的調整，行業下行帶來的管理人員溢出、薪酬期望回歸理性，外部引入優質的綜合管理人員；

（2）借助引入的外部人員和培訓機構，提升內部有培養潛力的原有管理人員；

（3）新人招聘上，需要更重視綜合能力、學習能力、管理能力的考察；

（4）利用股權、分紅等激勵措施，吸引和穩定內外部人才； 

5.3 咨詢業務及數據管理信息化管理平臺建設

大多數咨詢公司從建立之初對數據庫的建立都十分重視，但在信息化業務管理平臺、數字化公司治理、業務數據與財務數據一體化管理上缺乏投入和重視。進而導致業務與數據不匹配、數據多分析少、管理上缺乏可量化的數字手段、數據使用邏輯不統一，業務數據與財務數據不統一，公司將花費大量的人力、物力、時間在對稱信息和核對數據上。為了減少以上種種弊端，有以下建議供參考：

（1）公司內部管理按業務進行分類管理，而非部門分段管理。然后梳理業務所有流程節點，將業務流程化，并匹配相應權限。最后流程信息化封閉管理；

（2）利用計劃管理系統，對公司業務流程中各節點的落地、效率進行管理；

（3）業務上產生的數據，在流程中完成輸入、檢查、輸出、提取、入庫，避免數據二次加工入庫；

（4）業務上產生的關鍵數據、關鍵信息、關鍵字段都應該結構化管理，完善數據庫覆蓋面，讓數據特征更加完善；

（5）設置專人管理、維護數據，對數據使用邏輯進行統一管理，減少無用數據的沉積；

（6）逐步打通業務、財務數據一體化管理，數據最終應用到財務報表上，打通公司經營決策數據壁壘；

（7）基礎數據庫+BIM可視化模型+業務管理動作的三位一體融合管理，基于底層數據庫，給出相似項目的數據參數，提升投資階段預估的準確性。并基于BIM建模的便利性，數據與模型構件掛鉤，與估算掛鉤，實現項目投資成本的快速估算。在項目管理過程中，利用BIM創建的三維模型將能夠使用數字信息、業務管理信息、現場信息等來還原當下建筑物的真實狀態。讓項目的各參建方共享建筑模型的信息，在透明的數據、信息下，減少在溝通和說明上浪費大量的時間，將有限的時間用在更好的達成項目經營目標上；

6. 結語

全過程工程咨詢是通過對項目建設各咨詢管理專業的統籌管理，以一個責任主體對項目進行管理，并承擔相應責任。在確保項目合法合規的前提下，以實現業主價值、項目價值為核心開展進行統籌管理。所有的工作都應該以工程項目的整體性最優為前提，在整體目標完成的情況下，盡力實現節約投資，縮短周期，保證質量和安全，使社會資源配置效率最大化。

當下，我們正處在前所未有的大變革時代，是機遇更是挑戰。為了建設更美好的社會主義現代化強國，我們必須不斷保持領先于時代的創新精神，既要吸收世界上的先進理念的精髓，更要勇于開拓創新，通過不斷的交流、融合，擴大自身獨有的優勢，改善現有的不足，促使建設領域得到持續、健康、優質的發展，為社會創造更大的價值。